Một trong những khoa học đỉnh cao của quản lý đó là mô hình tuyệt hảo “6 Sigma” với việc ứng dụng các kỹ thuật thống kê trong quản lý. Từ những năm tám mươi của thế kỷ 20, các nhà quản lý của tập đoàn Motorola đã khởi xướng lên chương trình cải tiến chất lượng mang tên 6 Sigma và đã thu được nhiều kết quả trong quản lý, trong kinh doanh.

Bob Galvin – Giám đốc điều hành Motorola tóm tắt 6 Sigma: “6 Sigma là một phương pháp khoa học tập trung vào việc thực hiện một cách phù hợp và có hiệu quả các kỹ thuật và các nguyên tắc quản lý chất lượng đã được thừa nhận. Tổng hợp các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả công việc, 6 Sigma tập trung vào việc làm thế nào để thực hiện công việc mà không (hay gần như không) có sai lỗi hay khuyết tật.

Chữ Sigma (s) theo ký tự Hy lạp đã được dùng trong kỹ thuật thống kê để đánh giá sự sai lệch của các quá trình. Hiệu quả hoạt động của một công ty cũng được đo bằng Sgma  mà công ty đó đạt được đối với các quá trình sản xuất kinh doanh của họ. Thông thường các công ty thường đặt ra mức 3 hoặc 4 Sigma là mức Sigma chuẩn cho công ty tương ứng với xác suất sai lỗi có thể xảy ra là từ 6200 tới 67000 trên một triệu cơ hội. Nếu đạt tới mức 6 Sigma, con số này chỉ còn 3.4 lỗi trên một triệu cơ hội. Điền này cho phép đáp ứng sự mong đợi ngày càng tăng của khách hàng cũng như sự phức tạp của các sản phẩm và quy trình công nghệ mới ngày nay”.

Đây sẽ là một trong những mô hình tuyệt hảo các doanh nghiệp sẽ hướng đến trong thời gian tới, tuy nhiên doanh nghiệp hãy thực hiện thật tốt Hệ thống quản lý chất lượng trước khi nghĩ đến vấn đề này – “không thể quá độ”.

Trở lại

Chống sai lỗi (POKA - YOKE)

www.tuvaniso.org

Công cụ chống sai lỗi có thể được xem như là một sự mở rộng của FMEA . Trong khi FMEA giúp ta trong việc dự đoán và ngăn ngừa các vấn đề sai sót, công cụ chống sai lỗi sản phẩm cung cấp cho khách hàng. Nó đặc biệt quan tâm tới một mối nguy cơ xuyên suốt bất kỳ quá trình nào: lỗi do con người gây ra

Từ công cụ chống sai lỗi – cũng được biết đến với cái tên Nhật Bản Poka Yoke – được phát triễn bởi một nhà tư vấn quản lý ỏ Nhật Bản, Shigeo Shingo. Những ý tưởng của Shingo là để chống sai lỗi thì cần phải có một công cụ ( phương pháp ) chống sai lỗi . Công cụ chống sai lỗi với mỗi hoạt động hay một quá trình bao gồm việc phát hiện, nhận dạng và thiết lập sự kiểm tra và ngăn ngừa lỗi trong quá trình . Trong sản xuất , kinh doanh, chúng ta hay gặp phải vô khối các loại lỗi hay sự cố như:

·      Các thiết bị vận hành sai chức năng: máy móc đang chạy thì bị dừng, dầu mỡ rò rĩ ra từ máy bơm xăng

·       Công nhân vận hành láp ráp sai vị trí, dùng sai dụng cụ, sai vật liệu

·       Trong quá trình dịch vụ thì thường gặp nhất là giao hàng không đúng qui cách, sai hẹn, thậm chí giao hàng không đúng khách hàng ….

Thông thường các sai lỗi hay xãy ra trong những trường hợp sau:

·         Quá trình công nghệ, máy móc phải điều chỉnh liên tục

·         Các chi tiết, dụng cụ, đồ gá lắp thay đổi liên tục

·         Thiết kế sản phẩm sử dụng quá nhiều vật liệu, bán thành phẩm

·         Qui trình công nghệ quá phức tạp, nhiều bước

·         Thiếu các hướng dẫn và tiêu chuẩn

·         Sản xuất với số lượng lớn

·         Điều kiện sản xuất không đảm bảo hoặc thay đổi liên tục

Xem chi tiết

Bốn nội dung cơ bản của 6 Sigma

www.tuvaniso.org

Nội dung thứ nhất: Thật sự tập trung vào khách hàng

Trong những năm tám mươi và chín mươi của thế kỷ 20, khi mà quản lý chất lượng toàn diện TQM đang phát triển, hàng lọat các công ty đã đề ra các chính sách và mục tiêu chất lượng nhằm “đáp ứng tốt nhất các yêu cầu và mong đợi của khách hàng”. Tuy nhiên, thật không may mắn, một số nhà kinh doanh đã hết sức cố gắng chạy theo các yêu cầu ngắn hạn của khách hàng trong một giai đoạn ngắn mà bỏ qua việc xây dựng hệ thống kinh doanh định hướng vào phục vụ nhu cầu của con người

Trong 6 Sigma , việc định hướng vào khách hàng được ưu tiên hàng đầu. Chẳng hạn như các biện pháp đo lường việc thực hiện 6 Sigma đều được bắt đầu bằng việc xác định các yêu cầu khách hàng. Các cải tiến 6 Sigma được xác định bằng ảnh hưởng của sự thoả mãn khách hàng. Chúng ta sẽ xem xét tại sao và làm thế nào để xác định các yêu cầu của khách hàng, đo lường sự thực hiện và trở thành một công ty phát triển hàng đầu và đáp ứng các nhu cầu khách hàng

Nội dung thứ hai: Dữ liệu và quản lý dữ liệu thực tế

6 Sigma đưa ra khái niệm “quản lý dựa trên cơ sở dữ liệu thực tế” đem lại rất nhiều hiệu quả cho hoạt động quản lý. Trong những năm gần đây người ta chú trọng vào các biện pháp đo lường, cải tiến hệ thống thông tin, quản lý tri thức…, hệ thống 6 Sigma cũng hướng tới việc xây dựng cho tổ chức một hệ thống “ra quyết định dựa trên dữ liệu”. Nguyên tắc thực hiện 6 Sigma bắt đầu bằng việc đo lường để đánh giá việc hiện trạng hoạt động của tổ chức để công ty dựa vào đó để xây dựng hệ thống quản lý một cách có hiệu quả

Trên thực tế, 6 Sigma giúp cho các nhà quản lý trả lời được hai câu hỏi cần thiết để hỗ trợ cho việc ra quyết định và đưa ra các giải pháp trên thực tế:

1.       Tổ chức của bạn thực sự cần thông tin và dữ liệu nào?

2.       Công ty bạn sử dụng tài liệu và thông tin như thế nào để tối đa hoá lợi nhuận?

Nội dung thứ ba: Tập trung vào quản lý và cải tiến quá trình

Trong 6 Sigma , “quá trình” là nơi các hoạt động xảy ra. Trong bất cứ trường hợp nào việc thiết kế các sản phẩm – dịch vụ, đo lường sự thực hiện, cải tiến có hiệu quả và sự thoả mãn khách hàng hoặc cả việc quản lý kinh doanh thì 6 Sigma đều hướng vào cải tiến các quy trình công việc

Nội dung thứ tư: Nhà quản lý cần tập trung vào những nội dung ưu tiên

Rất nhiều tổ chức rơi vào tình trạng mất kiểm soát vì không biết lựa chọn các ưu tiên trong công tác quản lý. Các nhà quản lý có xu hướng muốn đạt được tất cả các kết quả về doanh số, tỷ lệ tăng trưởng, các chỉ tiêu chất lượng, chỉ số nhân lực, các mục tiêu chính trị xã hội,… Việc đặt ra quá nhiều mục tiêu làm cho tổ chức phân tán các nguồn lực, không tập trung vào những khâu trọng điểm. Cuối cùng dẫn đến việc lãng phí thời gian, tiền bạc và nhân lực

Phương pháp 6 Sigma định hướng cho các nhà quản lý tập trung vào các mục tiêu có tính trọng yếu, hướng vào việc tìm và giải quyết các nguyên nhân cội rễ các vấn đề gây nên các lãng phí, sai hỏng, không đáp ứng các yêu cầu khách hàng. Hệ thống 6 Sigma chỉ ra cho nhà quản lý một nguyên tắc là “ưu tiên hoá các mục tiêu chính là phương pháp để cất cánh”

Các lợi ích của 6 Sigma

www.tuvaniso.org

Từ các kinh nghiệm của GE, Motorola …, ta có thể tạm rút ra một số lợi ích mà 6 Sigma có thể đem lại cho công ty như sau:

a.       Tạo ra sự thành công liên tục: phương pháp duy nhất để công ty liên tục có tỷ lệ tăng trưởng và duy trì thị phần trên thị trường là phải tiến hành đổi mới liên tục trong toàn bộ công ty mình. 6 Sigma giúp cho chúng ta các kỹ năng và văn hoá cho việc cải tiến liên tục đó

b.       Xác định mục tiêu thực hiện cho tất cả mọi người: với bất kỳ quy mô một công ty nào, dú là lớn hay nhỏ, việc tất cả mọi người đều làm việc theo cùng một hướng và tập trung hướng vào một mục tiêu chung là điều tương đối khó khăn. Mỗi bộ phận chức năng và bản thân từng cá nhân có các mục tiêu và mục đích khác nhau. Nhưng mục đích chung nhất vẫn là việc tạo ra sản phẩm và sự chuyển giao các sản phẩm, dịch vụ hay thông tin cho khách hàng. Chương trình 6 Sigma đặt ra các mục tiêu chung cho quá trình kinh doanh và khách hàng – hai đối tượng chủ yếu của công ty. Mục tiêu chung cho toàn công ty là làm việc với kết quả chất lượng 6 Sigma , điều này đồng nghĩa với sự hoàn hảo. Bảng 1.1 phản ánh kết quả công việc ở mức độ 6 Sigma

Bảng 1.1 – So sánh 6 Sigma với hiệu suất 99%

c.        Nâng cao giá  trị đến khách hàng : khi công ty GE  bắt đầu thực hiện 6 Sigma thì vấn đề cam kết về chất lượng sản phẩm của công ty chưa được chú trọng. Khi bắt đầu làm 6 Sigma công ty đã có cam kết chất lượng của mình, ông Jack Welch đã tuyên bố: “Chúng tôi muốn cung cấp các sản phẩm có chất lượng đặc biệt cho khách hàng và nay là điều hết sức quan trọng đối với sự thành công của chúng tôi”. Với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, việc phân phối các sản phẩm và dịch vụ “tốt” hay “không có sai sót” sẽ không phải là sự đảm bảo cho việc chắc chắn thành công. Trọng tâm của 6 Sigma là định hướng vào khách hàng và các công ty phải lập kế hoạch cụ thể để có thể thu được lợi nhuận

d.       Gia tăng tỷ lệ các sáng kiến được thực hiện: một ví dụ cụ thể điển hình như sau: mục tiêu của công ty Motorola là “tăng số cải tiến 100 lần trong 4 năm:. Với tốc độ phát triển công nghệ thông tin tăng gấp đôi thì yêu cầu của khách hàng cho việc cải tiến sẽ ngày càng nhiều hơn. Nhà sản xuất nào cải tiến nhanh nhất sẽ là người chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này

e.       Phối hợp chức năng chéo: vào đầu những năm 90 của thế kỷ 20, khái niệm “tổ chức học hỏi – learning organization” đã ra đời, nay là moat khái niệm rất hay và đã được nghiên cứu rất công phu nhưng dường như khó đưa vào thực hiện trong thực tế. 6 Sigma là một cách tiếp can để có thể gia tăng và thúc nay sự phát triển nhanh chóng, đồng thời chia sẻ các ý tưởng mới trong toàn bộ công ty

f.         Các chiến lược thay đổi : giới thiệu sản phẩm mới, thực hiện các dự án kinh doanh mới, tham gia vào các thị trường mới, tổ chức kinh doanh mới…, nhận thức tốt hơn để thực hiện các điều chỉnh và sự thay đổi chính cho sự thành công trong kinh doanh trong thế kỷ 21.

6 Sigma và phương pháp DMAIC (Define - Measure - Analyse - Improve - Control )

www.tuvaniso.org

Sau Motorola, GE và rất nhiều công ty đã triễn khai dự án cải tiến 6 Sigma . Rất khó thống kê được số liệu các công ty và đang triển khai chương trình 6 Sigma trên thế giới. . Một thông tin không chính thức cho thấy có khoảng gần 800 ncông ty đang tiến hành 6 Sigma cho tới giữa năm 2001. Tất nhiên không phải tất cả các doanh nghiệp đang triển khai chương trình cải tiến 6 Sigma ( 3,4 lỗi trên một triệu đơn vị cơ hội ), nhưng mộ hình cải tiến 6 Sigma đã giúp cho các công ty phương pháp , cách thức tiếp cận mới, làm cơ sở để hoàn thiện tổ chức và hoạt động. Thực tế cho thấy các công ty triển khai 6 Sigma thường không hoàn toàn giống nhau về phạm vi, thời gian, lĩnh vực chọn cải tiến…Kết quả đạt được cũng khác nhau. Có đơn vị ổn định ở 2,5 – 3,5 Sigma, có nơi tạo ra được đột phá tới 4 – 6 Sigma. Điểm chung nhất của các công ty áp dụng mô nhình 6 Sigma  là tiếp cận và sử dụng phương pháp luận DMAIC vào mọi hoạt động quản lý và kinh doanh. DMAIC đã trở thành ngôn ngữ chung của công tác quản lý và chất lượng. Đối với các nhà quản lý Việt Nam đã quen với nguyên tắc PDCA nổi tiếng của Deming được thể hiện trong ISO 9000 có thể tìm thấy ở DMAIC sự tương đồng.

Nội dung phương pháp DMAIC có thể được mô tả tóm tắt như sau:

Bước 1: Define ( xác định ):  là giai đoạn khởi đầu của quá trình cải tiến. Đây là bước xác định mục tiêu mà nhà quản lý mong đợi đạt được thông qua dự án cải tiến. Đối với các công ty, cần phải xác định được 3 yếu tố cơ bản sau:

-          Khách hàng của công ty là ai và họ cần gì ở chúng ta? Các yêu cầu cơ bản của khách hàng là gì?

-          Sơ đồ quá trình hoạt động của chúng ta như thế nào?

-          Chúng ta muốn cải tiến các chỉ số năng suất, chất lượng thêm bao nhiêu phần trăm, phạm vi của dự án liên quan đến những bộ phận hay quá trình nào? Các nguồn lực cần có là gì?

Bước 2: Measure ( Đo lường ): là giai đoạn đánh giá trên cơ sở lượng hoá năng lực hoạt động của quá trình . Trên cở và phân tích dữ liệu hoạt động, chúng ta sẽ đánh giá được năng lực của công ty hoạt động ở mức độ nào của Sigma. Trong toàn bộ dây chuyền sản xuất, năng lực của từng khâu như thế nào? Trong quá trình đo lường này chúng ta cần nhận dạng và tính toán các giá trị trung bình của chỉ tiêu chất lượng và các biến động có thể tác động vào quá trình hoạt động

Bước 3: Analyze ( Phân tích ):  là bước đánh giá nguyên nhân chủ yếu tác động vào quá trình , tìm ra các khu vực trọng yếu để cải tiến. Các biến động đến quá trình cần được phân tích nguyên nhân và ảnh hưởng của nó đến quá trình . Các giải pháp loại trừ các biến động chủ yếu cần được xác định

Bước 4: Improve ( Cải tiến ): là bước thiết kế và triển khai các giải pháp cải tiến nhằm loại trừ các bất hợp lý, loại trừ các biến động chủ yếu tại các khu vực trọng yếu ( đã được xác định ở bước 3 ). Trong bước này, nếu cần thiết, chúng ta phải tiến hành một số kiểm tra thực tế để đánh giá kết quả cải tiến có đạt được kết quả đã định ( bước 1 )

Bước 5: Control ( Kiểm soát ): là bước phổ biến, triển khai các cải tiến áp dụng vào quá trình , đánh giá kết quả, chuẩn hoá các cải tiến vào các băn bản quy trình và theo dõi hiệu quả hoạt động.

Các bước DMAIC triển khai tại công ty tập trung vào ba hoạt động cơ bản sau:

-          Cải tiến quá trình : là công việc chúng ta muốn cải tiến quá trình sản xuất hay kinh doanh từ 2, 3 Sigma lên 4 Sigma. Trước tiên chúng ta cần xác định mức độ nào của Sigma, tỷ lệ PDMO là bao nhiêu. Bằng việc loại trừ các biến động tác động vào quá trình thông qua việc kiểm soát chặt chẽ 5 yếu tố 4M ( Man – con người, Machine – máy móc, Materian - vật liệu, Method – phương pháp ) và 1I ( Information – thông tin ), chúng ta sẽ dần dần nâng cao được năng lực quá trình , giảm được số PDMO, tăng được hệ số Sigma

-          Thiết kế lại quá trình : thông thường việc cải tiến quá trình thường áp dụng trôi chảy đến một mức độ nào đó, chẳng hạn 4,6 hay 4,7 Sigma thì rất khó cải tiến hơn nữa. Hay nói cách khác là “quá trình đã đội trần”. Với máy móc công nghệ hiện có thì chỉ thực hiện được như vậy. Muốn có một sự đột phá về chất lượng sản phẩm thì phải nâng cấp hệ thống sản xuất của mình. Công việc này đòi hỏi các kỹ thuật và công cụ thích hợp để đảm bảo nắm chắc và truyền tải được toàn bộ các yêu cầu của khách hàng thành các thiết kế sản phẩm và công nghệ tương ứng

-          Quản lý quá trình : sau khi cải tiến hay thiết kế lại sản xuất thì công việc tiếp theo của nhà quản lý là phải duy trì hệ thống hoạt động ổn định theo những điều kiện mới đã được cải tiến hay thiết kế lại. Công việc tập trung vào việc duy trì trạng thái ổn định của quá trình nằm trong giới hạn cho phép cũng như thấy các quy luật biến động và phát triển của hệ thống.

Hệ thống đào tạo nội bộ 6 Sigma

www.tuvaniso.org

Một trong những đặc điểm quan trọng của 6 Sigma là sáng tạo thiết lập một cơ chế cơ sở hạ tầng đảm bảo nguồn lực cho các hoạt động cải tiến. Người ta đã quy hoạch hệ thống nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cho các hoạt động cải tiến thành các nhóm như sau ( lấy ý tưởng trong các môn võ thuật ):

a.      Nhà vô địch và các nhà tài trợ: đó là các Giám đốc điều hành các mảng hoạt động đang đặt trọng tâm cải tiến. Họ phải hiểu biết về 6 Sigma phối hợp các hoạt động cải tiến trong phạm vi của mình

b.      Chưởng môn Đai Đen ( Master Black Belt – MBB ): là cấp độ cao nhất về tinh thông nghiệp vụ trong doanh nghiệp. Có nhiệm vụ chỉ đạo, điều hành trực tiếp về mặt kỹ thuật, đào tạo các Đai đen dưới quyền về việc thực hành cải tiến

c.      Các nhà Đai đen ( Black Belt – BB ): là những cá nhân chủ chốt thực hiện công việc dưới sự điều hành của MBB. Họ phải tinh thông nghiệp vụ và nắm được công việc. Họ phải chiụ trách nhiệm đối với từng quá trình cụ thể và hướng dẫn Đai xanh hoàn thành các dự án được giao

d.      Nhà Đai xanh ( Green Belt – GB ): là những chủ nhiệm ( trưởng nhóm ) dự án chịu trách nhiệm vận hành dự án từ khi bắt đầu đến khi kết thúc công việc

Với mỗi đối tượng ở trên, yêu cầu đối với công việc khác nhau nên cần có hệ thống đào tạo riêng cho từng đối tượng. Ví dụ, đối với MBB cần phải được đào tạo về kỹ năng giao tiếp và giảng dạy. Đối với BB, cần phải đạo tạo về quản lý cơ sở dữ liệu, máy tính…Đối với GB cần phải được đào tạo về quản lý dự án, các công cụ quản lý và kiểm soát chất lượng

Theo tính toán của Motorola, GE, Johnson&Johnson, để vận hành các dự án cải tiến cần tối thiểu 1% nhân lực lao động là BB. Thông thường tỷ lệ giữa MBB và BB là 1:10 và cứ 1000 công nhân thì có 1 MBB. Để quản lý tốt dự án, cứ 1 BB thực hiện 5 – 7 dự án hàng năm. Về tổ chức công việc nếu như GB là người trực tiếp làm việc trên “dây chuyền sản xuất và cung cấp dịch vụ” thì MBB và BB là những người quản lý chuyến trách chó 6 Sigma.